Трудности перевода (для журнала «Food Service»

Покупка франшизы раскрученного западного бренда кажется многим рестораторам выгодной инвестицией. Burger King, Country Chicken, Nordsee, Wendy’s/Arby’s, Chili’s – вот далеко не полный список иностранных сетей, недавно нашедших партнеров в России. Гарантирует ли наличие известного зарубежного бренда успешную работу на нашем рынке? Нет, если концепция не была должным образом адаптирована, считает Сергей Миронов, генеральный директор компании «Рестконсалт».

Что такое ресторанная франшиза в правильном понимании? Это целый комплекс услуг: бренд, торговая марка, технологии, карты, продукты, расстановка оборудования, обучение персонала, поддержка партнера до, во время и после запуска. Любое открытие ресторана – это эксперимент: пойдет гость, не пойдет. В случае с франшизой ты платишь именно за то, чтобы получить готовые работающие схемы, а не ставить эксперимент самому. Это в теории. На практике продажа франшизы может обернуться продажей бренда безо всякой дальнейшей помощи – без технологий, без тренингов персонала, а если тренинги и есть, то в рамках дополнительного консалтинга по неадекватно высокой цене. Этот тип партнерства, который у нас часто выдается за франшизу, на самом деле франшизой не является и ощутимых выгод франчайзи не приносит.

Франшиза дает две вещи – технологии и бренд. На мой взгляд, бренд – это очень много. У меня есть пример своего ресторана Lizarran, который стоит в ТЦ «Метрополис» напротив T.G.I. Friday’s. И то, и другое франшиза, но Lizarran в России не бренд, его мало кто знает, а Friday’s работает у нас почти 15 лет. При сходном среднем чеке поток гостей в начале работы распределялся примерно так: 75% – Friday’s, 25% – Lizarran. Сейчас, проработав полтора года, мы наработали своего клиента, и поток распределяется примерно поровну. Но при этом случайный гость по-прежнему идет во Friday’s. Бороться с известным брендом очень трудно, не важно, лучше ты или хуже.

Если вы покупаете иностранную торговую марку, которая раньше не была представлена у нас, то о бренде можно сразу забыть: у нас он неизвестен, немногие люди, которые, возможно, видели его за границей, не в счет. Максимум, что можно взять из такого партнерства, – технологии. Конечно, когда вы откроете несколько заведений и начнете вкладываться в рекламу, то сможете донести до потребителя свою легенду, и тогда мировой бренд будет работать вам в плюс. Но сейчас до этого далеко. Пока что нужно хорошенько разобраться, что именно вам продают и как это сможет работать у нас.

Впервые с иностранной франшизой я близко столкнулся два года назад. Ко мне обратился клиент с просьбой помочь ему открыть ресторан Lizarran, франшизу которого он купил у испанской Comess Group. Он уже внес депозит в «Метрополисе» и начинал стройку. Я попросил показать все, что ему дал франчайзер. Открываю диск и вижу рекламный ролик.

– Вы, наверное, диск перепутали, –  говорю я клиенту. Франшиза где?
– Там на диске все есть.
– Как это все?
– Ну, вот название, здесь видно, какой зал, как нарисован логотип.
– А где правила, технологии?!
– Обещали потом прислать.

Оценив ситуацию, я решил в это дело не ввязываться: мало того, что клиент купил не франшизу, а рекламный ролик, так еще испанская кухня для Москвы  –тема сложная, рестораны открываются и закрываются. Инвестор уговорил не давать ответ сразу, а сперва съездить в Мадрид и Барселону и посмотреть, как работает Lizarran.

То, что я увидел в Испании, только осложнило ситуацию. Comess Group – огромный холдинг, более 500 точек по всей Европе. Проблема в том, что у ресторанов Lizarran нет кухни! Концепция доготовочная, работает целиком на полуфабрикатах, своего производства нет. Точки – формат торгового центра либо проходного места. Основной продукт, около 80%, – пинчосы, мини-закуски на шпажках, также есть короткое горячее меню. Стал пробовать и забраковал все, кроме паэльи. Но паэлью эту они закупают готовой у партнеров и на месте разогревают, а в Москве я где ее возьму? Причем цены в Lizarran не низкие. Если перевести их на рубли, у нас это уже брать не будут. А если я еще эту паэлью перевезу и растаможу!..

Возвращаюсь в Москву и говорю инвесторам: «Это смертельный номер! Понимаете, здесь речь не об адаптации франшизы – ресторан надо делать заново!» Пожалуйста, говорят, делайте. Долго они меня уламывали. Я даже не могу до конца понять, почему я за это взялся. Наверное, решил проверить: а у меня испанский ресторан тоже закроется?

Я снова поехал в Испанию, прихватив с собой шефа и технолога. Взял повара из Lizarran и водил его с собой по разным испанским ресторанам, везде ел, а он говорил мне, из чего это сделано. Рядом сидел мой технолог и оценивал, реально ли достать эти продукты в России и сколько это стоит. Так мы составили предварительный список блюд. Я оставил в Испании шеф-повара с этим списком, дав ему задание вернуться в Москву с технологическими картами. Люди из Comess Group наняли поваров-консультантов, которые научили моего шефа все это готовить.

Когда шеф вернулся, мы занялись поиском продуктов, какие-то блюда браковали. Потом стали делать баланс-меню – считать отходы. На все про все ушло два месяца. В итоге было составлено меню из порядка 30 блюд, рассчитанное на кухню полного цикла. В таком виде мы и запустились. Фактически я с нуля создал новый ресторан. От оригинального Lizarran в нем остался только логотип, пинчосы и диванчики, которые были согласованы с испанцами еще до того, как я вошел в проект.

Параллельно шла работа по мексиканской концепции Cantina Mariachi, которую наш инвестор купил вместе с Lizarran. В оригинале там тоже полуфабрикаты, но с Мексикой было несложно: буррито, фахитос, крылья, пальчики – все это простые блюда. Основная работа велась с Lizarran. Для двух ресторанов мы сделали единую кухню. Сначала люди больше шли в Мексику – никто не знал, что такое Lizarran. Сейчас на Испанию приходится 70–75% выручки, на Мексику – 25–30%. В Lizarran пошел постоянный гость: чуть-чуть люди из офисов, чуть-чуть посетители «Метрополиса», а в основном те, кто просто приезжают туда поесть. Хотя для торгового центра ситуация нетипичная.

Мой опыт работы с зарубежными брендами показал: адаптировать приходится буквально все! Во-первых, само меню. Как сам продукт, так и его себестоимость могут сильно измениться при «переезде» концепции из одной страны в другую. Допустим, вы берете франшизу ресторана, работающего на морепродукте, который всегда доступен там, и пытаетесь заставить ее работать здесь. Сразу вопрос: откуда в России морепродукты? Соответственно, меню меняется сразу. Его надо разработать, адаптировать под нашего потребителя, сбалансировать отходы, обеспечить хранение данного продукта и при этом остаться в нужной ценовой категории. Причем адаптировать под местные вкусы не менее важно, чем к местным продуктам. Приведу пример. У меня есть партнер, владеющий итальянским рестораном в Ереване. Помню, я был поражен, что у него 60% горячих блюд – шашлыки. А у нас, отвечает он, без этого нельзя, никто не пойдет!

Вторая проблема – зонирование. Зал, заполненный столами в одну линию, как это принято на Западе, у нас работает плохо. В основном наши люди любят, чтобы пространство было поделено на зоны. В идеале зонирование – это четыре стола в одной зоне, то есть со своего места я вижу еще три стола.

В-третьих, система работы. В Европе у ресторана, как правило, есть перерыв между ланчем и ужином. У нас ресторан открыт весь день, соответственно, их график работы персонала для нас не подходит. Надо разрабатывать свой.

Следующий момент – уровень персонала. В Европе даже в ресторанах средней ценовой категории, не говоря о высшей, работают профессионалы, а у нас – студенты. Прежде чем выпускать в зал, их надо обучить. Во франшизу это обучение точно входить не будет.

Наконец, надо учитывать многочисленные нюансы конкретной концепции, которые у нас могут не годиться. В том же Lizarran гостю считают заказ так: он берет сколько хочешь пинчосов, потом официант считает зубочистки и определяет сумму счета. С нашими гостями этот номер не пройдет.

Конечно, бывает и так, что концепция, технологии нуждаются в минимальной адаптации. Например, ресторан делает восемь стейков и больше ничего. Или производит сэндвичи, где наполнитель – смесь продуктов, которую можно достаточно легко выполнить в любой стране. Чем меньше эксклюзивных продуктов, которые нельзя достать на месте, тем проще. Поэтому фаст-фуд требует меньше всего адаптации, здесь покупка технологий обычно наиболее оправдана. Гамбургеры без проблем можно делать из нашей говядины. А где мы возьмем, например, бифштекс из белой флорентийской коровы? В Италии он стоит 20 евро, у нас, с учетом логистики, придется продавать по 2500 руб. Дорогой ресторан вообще привозить опасно: продукт у нас может иметь совершенно другую цену, неоправданную даже для fine dining.

Подведем итоги. На мой взгляд, покупка иностранной франшизы оправдана, только если ваш партнер – серьезный сетевик, имеющий отточенные технологии, готовый показать вам реальную экономику и разрешить адаптировать его прекрасную концепцию к суровым российским реалиям. Но все равно узнаваемость бренда стоит всех технологий на свете. Вы открыли «Шоколадницу» или «ILПатио» и на одном названии получили поток гостей, за который новичок из Европы будет бороться не один год. В этом преимущество покупки раскрученного российского продукта. Так что тем, кто обращается ко мне за советом, я рекомендую брать франшизу российской компании.

Для журнала «Food Service»

Новости

Четверг, 8 Ноября 2018 02:15 (GMT +4)

Напоим и накормим: в «Мясо&Рыба» пройдёт первый винный ужин

Ценителей алкоголя ждут 16 ноября
Среда, 7 Ноября 2018 00:00 (GMT +4)

И хлебом единым..

Четверг, 25 Октября 2018 00:30 (GMT +4)

Еда не пройдёт!

Понедельник, 22 Октября 2018 19:49 (GMT +4)

Кормить по-русски