Про сеть (Ежемесячная колонка в Ресторанных Ведомостях, декабрь 2011)

Перед  любым владельцем успешного ресторана рано или поздно встает вопрос: «А что если попробовать сделать этот проект сетевым?» Вроде бы налицо все факторы, подталкивающие его к принятию такого решения: удачная концепция, всегда полная посадка гостей, хорошие финансовые результаты. Но проблема в том, что этого недостаточно для принятия обдуманного  решения.

Ресторатор должен четко осознавать, что у него получилось создать проект, который может быть интересен не только локальному, но и широкому кругу потребителей. И при этом должна быть уверенность, что успех проекта состоит не только из удачного месторасположения. А это очень трудно. Ведь даже имея в управлении два-три ресторана одной концепции, однозначно на этот вопрос ответить сложно.  А что говорить про одиночный ресторан. В моей практике я знаю много успешных ресторанов, которые при попытке тиражирования в другом месте, терпели неудачу.  Во-вторых, это отсутствие кадров с достаточной квалификацией. К сожалению, в силу исторических особенностей, в нашей стране недостаточно квалифицированных кадров для управления сетевыми проектами. Очень часто основной причиной успеха ресторана является его управляющий, который быстро замечает проблемы, находит оптимальные способы их решения, внедряет креативные идеи. И владелец, принимая решение тиражировать ресторан, не понимает что в следующем ресторане он не сможет тиражировать управляющего. Может этого управляющего и хватит на 2-3 ресторана. А что дальше?

Сейчас на наших глазах, крупные сетевые игроки, на работу которых мы все многие годы ориентировались и считали их эталоном в ресторанном бизнесе, испытывают серьезные трудности. Финансовые результаты оставляют желать лучшего, а их бывшие сотрудники ищут работу по всей Москве и, как следствие, улучшают одиночные рестораны сетевыми технологиями. В целом создается ощущение, что они подошли к некоему для себя приделу, перешагнуть который не в состоянии. Огромный головной офис перестает давать результаты, а только съедает значительную часть прибыли на свое содержание. Ведь одной из основных проблем в крупных ресторанных сетях является формализованность подхода главного офиса к проблемам и нуждам отдельно взятого ресторана. Бюрократия душит рестораны. Человек, исходя из своих властных полномочий, не ориентируется на реальные потребности ресторана. В попытке сократить расходы сокращает ключевые позиции сотрудников, без которых ресторан не может должным образом функционировать. Управленцы из офиса не «слышат» ресторан. Шеф-повара и управляющие пытаются достучаться наверх со своими предложениями по улучшению работы. Но получают сверху лишь сухие и жесткие разнарядки, обязательные к исполнению. Невозможность быть услышанными приводит к тому, что целеустремленные и ориентированные на результат работники уходят в другие места, в надежде, что там будут интересоваться их мнением. Работать же остаются посредственности безразличные к результату и боящиеся брать на себя даже толику ответственности. Учитесь на чужих ошибках. Безусловно, при создании сети в первую очередь необходимо обратить внимание на стандартизацию работы. Но при этом очень важно постараться ни в коем случае не потерять обратной связи с отдельно взятым рестораном и его персоналом.

И так - стандартизация. В одиночном ресторане многое может зависеть от личности управляющего, менеджеров, но чем больше становится ресторанов, тем сложнее добиваться результата, полагаясь только на личностные качества наемного персонала. Выход только один максимальная стандартизация всех процессов. Чем меньше полагаться на профессионализм конкретного руководителя, тем легче будет управлять всеми структурами.  Например, у вас один хороший менеджер и он с удовольствием занимается обучением персонала. Поэтому в ресторане прекрасный сервис. Но открывая второй ресторан, вам не удалось найти человека столь же любящего заниматься обучением. Поэтому здесь сервис хромает.  Чтоб избежать этого, необходимо прописать четкие стандарты сервиса. И так во всем. Но лишь прописать - этого недостаточно. Необходимо следить за их выполнением и контролировать исполнение на местах. А здесь как раз и начинаются проблемы. Ведь для того чтоб прописать стандарты необходимо один раз применить усилие, а для того чтоб проконтролировать их исполнение нужна монотонная ежедневная работа, которую большинство наемных работников не все в состоянии сделать.  Посмотрите на крупных сетевых игроков. У них много красивого учебного материала, и такой тренинг есть и такая мотивационная программа написана. А на деле, часто  все эти красочные брошюрки пылятся в ящике управляющего.  Все, как и на высшем государственном уровне: законодательная власть глубоко оторвана от исполнительной. Задумка хороша, но  как только вопрос касается исполнения на местах, все сразу начинает проваливаться. И это касается не только сервиса, а всех стандартов и процессов. И если на начальном этапе это можно контролировать самостоятельно, то в дальнейшем  не обойтись без специализированной структуры, в обязанности которой этот контроль входит. Но контролировать эту контролирующую структуру все равно придется владельцу ресторана. Вот такая тавтология и парадокс.

В целом преимуществ у сети перед одиночными ресторанами достаточно много. Немаловажным является возможность держать в штате сотрудников задействованных для нужд всей сети. Например, менеджер по рекламе, технолог, менеджер по закупкам, юрист, тренинг менеджер. Для одиночного ресторана сильно раздувать штат сотрудников проблематично, а для сети это не так уж накладно. А при правильном подходе, работа этих специалистов дает видимые результаты. Сеть ресторанов из-за значительного объема закупок, может добиться у поставщиков такого уровня цен на товары, который будет недоступен для одиночных ресторанов. Сеть может позволить себе фабрику-кухню, работающую на все рестораны.  Но есть и недостатки. Некоторые из них объективны. Например, сложность для маневра. Необходимость диктует чуть снизить цены, чтоб выгодно отличатся от расположенных по соседству конкурентов, но из-за сетевого формата вашего заведения вы не можете этого сделать. Или есть блюда, которые не идут в этом ресторане, притом, что в других точках они пользуются популярностью и их нельзя вывести из меню. Но большинство недостатков являются следствием плохого управления, и в большинстве случаев именно оно тормозит развитие. Другой вопрос, что для некоторых предел развития из-за плохого управления наступает когда открыто только десять ресторанов, а для других когда их 250. Но есть же и те, кто завоевывает мир и предела их возможностей еще не видно. А это зависит только от того как выстроена вся система.

Новости

Пятница, 9 Июня 2017 10:45 (GMT +4)

Рестораторы Москвы делают ставку на демократичные концепции и российский продукт

На 3-5 процентов растет рынок уличной еды в Москве ежегодно. Это единственный сегмент ресторанного рынка, который продолжает неуклонно развиваться быстрыми темпами. Об этом заявили эксперты Конкурент-клуба, организатором которого выступил Департамент города Москвы по конкурентной политике.

Вторник, 4 Апреля 2017 12:41 (GMT +4)

Совместить несовместимое

Понедельник, 20 Марта 2017 12:07 (GMT +4)

Mcdonald's запустит доставку в россии