Приостановилось хаотичное открытие ресторанов, многие из которых были весьма посредственными, имели нелепые концепции и сомнительную жизнеспособность. Крупные сетевые проекты притормозили темпы своего развития, предпочитая сконцентрироваться на улучшении показателей действующих ресторанов и зафиксировать прибыль. Некоторым крупным сетям пришлось закрыть ряд заведений. В начале лета по ресторанам, не имеющим летних веранд, сезон отпусков нанес ощутимый удар. Летний сезон и раньше был непростым периодом, а во время кризиса тем более. Заведения, которые были на границе рентабельности весной, попросту не смогли пережить летний спад.

Многие рестораны вынуждены были пересмотреть подход к формированию винной карты. Это вызвано тем, что спрос сместился в сторону более демократичных позиций. Если раньше они занимали не более 10 % от всего ассортимента, то сегодня предложение пришлось увеличить до 30–35%. Рестораторы не хотят замораживать значительную часть оборотных средств, вкладывая деньги в дорогое вино, предпочитая более быструю оборачиваемость средств.

На мой взгляд, кризис «отфильтровал» ресторанный рынок, вытеснив большое количество начинающих рестораторов, открыв пространство для деятельности крепко стоящим на ногах профессионалам. Безусловно, есть причины, почему работать стало гораздо сложнее. Значительно уменьшилось количество гостей, средний чек упал, арендодатели, привязавшие арендную ставку к доллару, не спешат ее пересматривать, цены у поставщиков растут, а возможности поднять цены в ресторане  нет. Но, все-таки, со многими проблемами можно справиться самостоятельно, либо с помощью консалтинговых агентств. В любом, даже успешном ресторане, можно найти потенциал для увеличения прибыли. Но для этого очень важно не упускать из виду ни малейшей детали в его работе.

Пример из практики. Заведение категории выше средней, с чеком в 2000-2500 рублей на человека. Большинство гостей – постоянные клиенты, поток посетителей – хороший, уровень лояльности к месту – высокий. Кухня итальянская, вкусная, отменный повар, продукты качественные, официанты улыбчивые, интерьер оформлен со вкусом. Сидя в зале, сторонний наблюдатель или даже профессионал могли подумать, что все идет отлично и прибыль у ресторана высокая. Но пришло время, когда дела в ресторане пошли не очень хорошо.

Он открылся несколько лет назад, приносил прибыль, и ее хватало. С наступлением кризиса количество посетителей уменьшилось, выручка упала, и владелец решил обратиться за помощью в нашу консалтинговую компанию.

Что мы обнаружили? Начнем с кухни. Шеф-повар – иностранец, су-шефы – русские. Когда шеф на месте, они трудятся, его нет – расслабляются. Заготовки делают ночные заготовщики, когда повара приходят на работу, делать им особо ничего, кухня поварами перегружена, они сидят и ждут первых гостей, которые могут прийти в 17 часов. Тогда и начинается работа, которая идет недостаточно слаженно и, как результат, частые задержки заказов.

Заготовки на кухне не маркируются и не перебираются по датам, поэтому часто портятся. То, что выбрасывается, проходит через листы списания, которые подписывают сами повара – посему, что и сколько выброшено, знают только они.

Похожая ситуация с проработками, когда шеф-повар колдует над новым блюдом. Он может делать это сколько угодно и из чего угодно, будь то белый трюфель или тюрбо  и, ни перед кем не отчитывается. Закупка продуктов происходит хаотично. Шеф- повар не заботится о себестоимости блюд, покупая продукты дороже, чем это необходимо, и никто его не контролирует. Цены должен отслеживать кладовщик, но он этим не занимается.

По подобной схеме работает и бар. Остатки снимаются раз в месяц, бармены сами списывают напитки, не считают пиво, сиропы и фрукты. Нормальных калькуляционных карт нет, поэтому каждый бармен делает напитки по своей методике.

Ресторан заключил договор с крупной компанией на техническое обслуживание оборудования. Денег, которые он ей ежемесячно выплачивает, хватило бы на полугодовой ремонт всей техники, если бы его организовали самостоятельно. Нередко, вместо того, чтобы отремонтировать оборудование, фирма объявляет его неподлежащим ремонту и продает ресторану новое.

Обнаружились серьезные недочеты и в работе бухгалтерии, где работает пять человек, а достаточно трех. Хозяин заведения, к сожалению, не вникает в суть отчетов, что приводит, мягко говоря, к некоторым несоответствиям действительности бухгалтерской документации.

График работы персонала не соотносится с реальной загруженностью ресторана. Основной наплыв гостей бывает в пятницу и субботу, когда их в 2-3 раза больше, чем в будни. Количество же персонала в зале одинаково, что в субботу, что в понедельник. В выходные рабочих рук не хватает, а в будни половине персонала нечего делать.

Проанализировав работу ресторана, наши специалисты пришли к заключению. Оптимизация системы закупки продуктов уже через неделю приведет к экономии 25% от суммы закупок. Упорядочив списание, выбрасывание и питание персонала, можно сэкономить как минимум 20% продуктов. Наведя порядок в системе продаж, можно выиграть не менее 30% от оборота. Оптимальные рабочие графики персонала – это еще 25% экономии фонда заработной платы.

Эти меры всего лишь исправление ошибок в управлении рестораном. Ни о каких новых, затратных методах (тренингах, внедрении ноу-хау, рекламной компании и т.п.) речь не идет. Уже в первые две недели работы над ошибками  можно реально сократить расходы и ощутимо увеличить прибыль.

Стоит отметить, что в кризисе есть и положительные моменты. До него ресторанный рынок ощущал острую нехватку кадров, сейчас, в связи с прокатившейся волной закрытий и сокращений, у рестораторов появилась возможность выбора. Борьба за потребителя привела к улучшению качества обслуживания. В конечном итоге в выигрыше остаются гости, которые за те же деньги получают гораздо больше внимания и удовольствия от посещения ресторанов.

Для журнала «Метро»