Начнем с денег. Здесь, в принципе, все просто и ясно: люди работают, чтобы зарабатывать на жизнь, и чем больше зарплата, тем им лучше. Одни рассматривают ресторанный бизнес как временную подработку, другие планируют остаться в нем надолго, но если и те, и другие работают в ресторане только ради денег, то и мотивировать их нужно соответственно, то есть адекватной зарплатой.

Вторая категория людей, те которые работают по привычке – деньги для них не главное, карьерный рост тоже. Таким важен комфорт и знакомые условия, они не любят перемены, им уютно в знакомом коллективе. Таких сотрудников нужно мотивировать стабильностью: не менять правила работы, четко доносить требования, чтобы они знали, за что их могут похвалить, а за что поругать.

И третья категория, на мой взгляд, самая интересная и перспективная и на которой руководитель должен сконцентрировать особое внимание - это сотрудники, для которых основной мотивацией к работе является карьерный рост. Именно на этих целеустремленных, готовых много и хорошо работать людях и будет держаться ваш ресторан. Именно их вы будете обучать, продвигать и стимулировать, выращивая себе ценные кадры, на которые сможете в дальнейшем положиться. И именно на этой категории людей я хотел бы подробнее остановится в этой статье.

Как известно, можно выращивать кадры снизу, а можно брать со стороны. Конечно, вливание свежей крови может позитивно сказаться на работе заведения, но я предпочитаю работать со своими людьми, давая им возможность карьерного роста у себя. Зная, что он может стать менеджером, а потом и директором ресторана, официант или бармен стремится к этой цели, начинает лучше работать, и работать на результат. Это удерживает его в вашем заведении, не давая ему уходить куда-то еще в поисках лучшей участи, если эту опцию он может обрести у вас.

Для человека, работающего у вас ради карьерного роста, очень важно обратная связь с руководителем. Он должен ее постоянно ощущать, понимая, что на него смотрят, его видят и оценивают, и что его усилия не остаются без внимания, а за промахи его критикуют. С такими людьми нужно общаться напрямую, слушать их, вникать в их проблемы – сохраняя связь, вы сохраняете контроль и влияние, а значит, этого человека вы уже не потеряете. Вообще полезно всех перспективных людей замыкать на себе.

Как выделить такого человека среди остальных? Таких людей изначально видно по более высоким результатам и достижениям. Это люди со стержнем и характером, они не дают себя притеснять и способны навести порядок вокруг себя, это говорит о том, что в них есть задатки будущих лидеров. Обязательно, чтобы это были порядочные люди с четкими жизненными принципами – без хитрости, без подлости, без вранья, - нельзя доверять людям, ведущим себя прекрасно с вами, но непорядочно с кем-то еще: эти показатели должны распространяться на всех и вся, иначе настанет тот день, когда они подло поступят по отношению к вашему ресторану. Ну и, конечно, у тех, кого вы решите продвигать по карьерной лестнице, должны быть хорошие умственные способности. Даже если все остальное присутствует, но человек недостаточно умен, хорошего лидера из него не получится.

Перед перспективными сотрудниками нужно ставить конкретные задачи: они должны четко знать, чего, каким образом, когда вы от них хотите – иначе потом ни вам, ни им будет неясно, справились ли они с заданием и в какой степени. К примеру, официанту, которого я планирую продвигать по карьерной лестнице, я четко обозначу, что выделяю его из остальных и планирую продвигать по карьерной лестнице. При этом я скажу ему следующее. Во-первых, ты должен работать лучше всех и иметь самый высокий средний чек со стола. Во-вторых, в конфликтных ситуациях ты должен быть островком спокойствия в коллективе, не давая волю своим эмоциям, и пытаясь успокаивать других. В-третьих, ты должен быть психологически устойчивым и не иметь конфликтов с менеджерами, в крайнем случае давать о них знать лично мне. В-четвертых, ты должен быть лоялен ресторану и в любых ситуациях разговаривать с позиции этой лояльности. Иными словами, я ставлю перед официантом задачу быть идеальным сотрудником, при этом конкретизирую ее. Да, это высокая планка, да, этого сложно достичь, но только так можно самостоятельно вырастить ценные кадры.

По каждой поставленной задаче должна быть обратная связь. Необходимо обсуждать с сотрудником результаты: что удалось, что не получилось и почему, где у него слабые места, в чем у него возникают сложности. Нельзя пускать людей на самотек, оставляя их один на один с рестораном. Они должны знать, что любые возникшие на пути карьерного роста сложности вы готовы решить с ними вместе. Такая обратная связь позволит вам, во-первых, следить, в правильном ли направлении развивается нужный вам человек и, в случае чего, корректировать это развитие, а во-вторых, вовремя понять, что человек неспособен или не готов к карьерному росту, и принять соответствующие решения.

Пусть он чувствует ваше особое отношение, пусть знает, что его ведут – это будет дополнительной мотивацией для него, он почувствует некую исключительность и будет работать так, чтобы постоянно ее доказывать и оправдывать. При этом человеку нужно дать почувствовать конкуренцию с другими выделенными вами людьми, он должен знать, что, хотя он и избранный, ему предстоит еще доказать, что он лучший.

Выделенных людей, как правило, не любят в коллективе – ни их коллеги, ни менеджеры – особенно если речь идет о линейном персонале. Об этом нельзя забывать, и в случае конфликта менеджера с выделенным вами сотрудником, необходимо разбирать ситуацию особо пристально, ведь нередки случаи, когда менеджеры нарочно провоцируют таких людей, чтобы сломать их, поставить на место и в конечном итоге избавиться от потенциального претендента на их место. В случае конфликта я всегда становлюсь на сторону менеджера – того требует субординация – но при этом слежу и пытаюсь выяснить, в чем истинные причины разногласий. Нельзя слушать только одну сторону. Старайтесь разговаривать с обоими, а также с другими участниками и свидетелями конфликта. Если окажется, что менеджер систематически и целенаправленно пытается сломать человека, я могу избавиться и от такого менеджера. Это должны знать все менеджеры заранее, чтобы они не чувствовали свою безнаказанность, потому что иначе существует масса законных способов придраться к неугодному сотруднику и убедить руководителя (то есть вас) уволить его. Не ленитесь разбираться в подобных конфликтах лично, это предотвратит вас от потери ценных и, что важнее, перспективных работников.

Бывают случаи, когда, наоборот, работоспособные и перспективные сотрудники выдавливают из коллектива своих коллег. Благодаря своей энергии, умственным способностям и силе характера некоторые начинают потихоньку перетягивать на себя обязанности других, причем поначалу прекрасно с ними справляясь. Казалось бы, такое проявление силы, выносливости и лидерских качеств нужно поощрять – но на самом деле через какое-то время человек просто физически будет не в состоянии успевать справляться со всем, что он на себя взвалил. Плохо, когда сотрудник отлынивает от работы, но одинаково недопустимо, чтобы человек отбирал работу у других. Ресторан – это отлаженный механизм, где все должно быть уравновешенно, подобные перекосы вредны для него и могут грозить в конечном итоге весьма неприятными последствиями. Если подобные амбиции по выполнению чужой работы удастся вовремя приостановить и направить в полезное русло, то из таких людей в дальнейшем могут получиться хорошие руководители.

Завершая тему мотивации персонала, хочу отметить, что в процессе работы мотивация сотрудников может меняться. К примеру, официант пришел в ресторан подработать, но затем втянулся в процесс и всерьез задумался о карьерном росте. Или все время работал по привычке, но в момент, когда освободилась позиция менеджера, решил попробовать. Эти моменты нужно отслеживать и вовремя поддерживать таких людей, не ставя на них ярлык «деньги» или «привычка» раз и навсегда. Потому что чем больше в вашем ресторане будет сотрудников, работающих ради карьеры, тем успешнее будет ваше заведение в будущем.