Кто руководит рестораном? (Ежемесячная колонка в Ресторанных Ведомостях, январь 2010)

Отвечая на поставленный в заглавии статьи вопрос теоретически, следуя логике ресторанного бизнеса можно ответить, что рестораном руководит управляющий. Но в моей консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с ситуацией когда директор управляет рестораном лишь номинально, а все руководящие функции сосредоточены в руках другого человека.

Ресторан, условно, не вдаваясь в детали, можно разделить на три структурных подразделения – зал, кухня и бухгалтерия. У руля каждого из подразделений стоят менеджеры, шеф-повар и главный бухгалтер соответственно. И очень часто бывает так, что реальная власть и управленческие функции лежат не на плечах управляющего, а на шеф-поваре или главбухе. Схема по которой складывается данная ситуация всегда приблизительно одинаковая. Профессионал руководящий своим подразделением и постоянно подтверждающий свою высокую квалификацию в глазах окружающих, в какой-то момент убеждает хозяина ресторана в некомпетентности других подразделений. Происходит это намеренно или нет, не суть важно. Но однажды хозяин просит этого человека присмотреть, к примеру, за залом или решить вопрос относящийся к компетенции руководителя другого подразделения. И с течением времени таких просьб становится больше и к человеку переходит все больше полномочий. Спустя некоторое время все приходит к тому, что все управленческие вопросы решаются или главным бухгалтером к тому времени уже переименованным в финансового директора или шеф-поваром. И на первый взгляд, кажется, что в этом может быть плохого. Профессионал своего дела, отлично отладивший работу своего подразделения, подтягивает другие подразделения ресторана до желаемого уровня. Однако все не так гладко. Рассмотрим два примера из моей практики.

В первом случае по вышеописанной схеме к рулю пришел главный бухгалтер. Он был профессионалом в своей сфере. И первоочередной задачей в своей новой должности он поставил борьбу с воровством. Но, к сожалению, он ни разу не сталкивался с ресторанным бизнесом на уровне барменов, официантов и менеджеров. Он просто не знал, что и главное как можно украсть в баре, в зале или на кухне. И не понимая сути начал действовать своими методами. Среди прочего, например, сложилась ситуация, когда для того чтобы получить продукты из одного цеха и отправить его на переработку в другой, повару приходилось заполнять накладные и передавать их в бухгалтерию. И только после этого можно было произвести перемещение продукции между цехами. Бармен, получив товар на складе, по дороге в бар кроме складской накладной должен был отмечать товар у охраны на выходе со склада и у охраны на входе в бар. Все это создавало иллюзию контроля за перемещениями продукции, а на деле кроме бесконечной бумажной волокиты и неразберихи не давало ничего кроме проблем. Также персонал подвергался постоянному прессингу под лозунгом «Все воруют!». Спустя полгода результат не был достигнут, а все предпринятые меры настолько вымотали персонал (в большинстве своем тот, который не занимался этим подсудным делом), что сотрудники, были вынуждены искать более спокойное место работы. И возникла другая проблема – нехватка квалифицированного персонала, что оказалось фатальным для дорогого ресторана. А ведь для того чтоб побороть воровство бесполезно сражаться с ветряными мельницами и бессмысленно крушить все вокруг. Необходимо, четко зная точки, в которых возможны злоупотребления, создать схему работы при которых воровство невозможно. А это, к сожалению, без достаточного опыта работы в зале, невозможно. В итоге, когда к нам обратился за помощью владелец ресторана, мы выявили, что не воруют только в бухгалтерии. В остальных подразделениях воровство превышало все допустимые пределы.

Во втором случае вся жизнь ресторана крутилась вокруг иностранного шеф-повара. Во главу угла была поставлена кухня. Шеф-повар предпочитал закупать наиболее дорогостоящие продукты, считая недостойным для себя работать с недорогим продуктом. Он не особо вникал в предложения поставщиков, выбирая оптимальный по цене и качеству вариант, предпочитая работать с одним поставщиком. По аналогии со своим прошлым местом работы в Европе, он поручил составлять технологические карты су-шефу, а от опытного технолога порекомендовал избавиться. И в этих техкартах процент отходов естественно оказался неоправданно завышенным. Шеф регулярно экспериментировал со вкусом блюд уже введенных в меню, вводя новые ингредиенты и отказываясь от старых. Вносить изменения в техкарты или ставить в известность калькулятора он не считал нужным. Склад ресторана стал неким придатком кухни, с которого повара брали продукты в любое удобное для них время даже в отсутствии кладовщика. Ненужный товар могли обратно вернуть на склад. Естественно при такой работе ни о каком учете речь не идет. Сотрудникам бухгалтерии приходилось невольно адаптироваться к такому режиму работы, чтобы избежать конфликтов с работодателем и сохранить свое место. Ведь в противном случае тот пожалуется хозяину и пригрозит уехать на историческую родину или перейти к конкурентам. Самое печальное в этом то, что шеф реально управлял залом. Весь сервис ресторана строился исходя из его опыта работы в небольшом домашнем ресторанчике в Италии. Естественно из этого ничего не получалось, что приводило к нервным срывам шефа, швыряниям сковородок и мату на ломаном русском к которому с интересом прислушивались гости.

Несомненно, бывают и исключения, когда и главбух и шеф-повар доросли до должности управляющих. Но в таком случае необходимо, чтоб должности руководителей подразделений заняли другие люди. Ведь ресторан это не только дружный коллектив, но и система сдержек и противовесов. И если управление рестораном осуществляет руководитель подразделения, это создает приоритет для руководимой ими структуры. Каждый будет тянуть одеяло на свою сторону. А это в случае с управлением рестораном недопустимо. Ведь неизбежно будут провисать другие вопросы.

Если управляющий недотягивает до необходимого уровня не надо делегировать часть его функций другим сотрудникам. Кроме неразберихи это ни к чему не приведет. Некомпетентного работника необходимо вовремя заменить. И главное помнить, что хороший сомелье, не всегда оказывается хорошим менеджером, а хороший повар может оказаться плохим барменом. И это в гораздо большей мере касается уже сложившихся, каждый на своем месте, специалистов. Человеку, который долгое время успешно руководит своим подразделением, будь то кухня или бухгалтерия, но не имеет опыта работы в зале гораздо сложнее взглянуть на ресторан под новым углом. А без этого объективного взгляда правильно руководить рестораном невозможно.

Новости

Четверг, 8 Ноября 2018 02:15 (GMT +4)

Напоим и накормим: в «Мясо&Рыба» пройдёт первый винный ужин

Ценителей алкоголя ждут 16 ноября
Среда, 7 Ноября 2018 00:00 (GMT +4)

И хлебом единым..

Четверг, 25 Октября 2018 00:30 (GMT +4)

Еда не пройдёт!

Понедельник, 22 Октября 2018 19:49 (GMT +4)

Кормить по-русски