— Я начал работать в ресторанном бизнесе 15 лет назад,— рассказывает Сергей.— Сперва был барменом. Потихоньку дорос до менеджера, потом до старшего менеджера, потом до директора. Параллельно учился в Академии труда на юриста.

— Сейчас иногда встаете за барную стойку?

— Теперь уже нет, но пока был директором, случалось. Но и сейчас всегда могу подойти, проверить работу бармена, задать ему пару вопросов. Я хорошо представляю круг обязанностей всех своих сотрудников.

Комплекс «Пять звезд (на Павелецкой)» открыли друзья Сергея и, зная о его богатом управленческом опыте в различных ресторанах, попросили помочь с развитием общепита.

— В тот момент я работал управляющим одного ресторанчика в гостинице «Космос». Для меня было нормальным вести два заведения, поэтому я взялся помочь и, что называется, втянулся. Сначала казалось, что здесь все стандартно, но потом понял: в этом формате все по-другому.

— У нас ведь нет серьезных ресторанов в кинотеатрах. Так, пиво, кола, поп-корн, максимум — пара сэндвичей.

— На самом деле многие пытались сделать что-то серьезное, но ни у кого не получилось. И у меня тоже в первый месяц не пошло, потому что я применил типовые подходы. А проблемы начали возникать не типичные для обычных ресторанов. В кинотеатрах иной оборот продукции, иная скорость кухни, иные потоки гостей, реакция персонала. Пришлось разрабатывать индивидуальную концепцию, подход к работе, методы. В конце концов все трудности удалось преодолеть, пошла хорошая прибыль.

Следующийкинотеатр сети «Пять звезд» открылся в Бирюлеве — там комплекс совместил в себе множество ресторанов и огромный боулинг. На этот раз Сергей выступил уже как совладелец ресторанного бизнеса.

— Расскажите подробнее о сложностях.

— Ну, во-первых, это поток. Люди приходят на сеанс, они купили билеты, и у них есть 20–25 минут. По идее, принять за это время заказ, пробить его, принести и рассчитать гостей нереально. Я имею в виду для обычного ресторана. Вторая сложность — посадка. Вообще, полный зал — это нормально и даже хорошо. Но ненормально, когда за все столы садятся одновременно. А тут вышла толпа после сеанса, а другой народ в это время пришел на следующий сеанс, все совпало — и ресторан битком набит. Получается, нужно держать постоянно наготове большое количество официантов, которые могли бы одновременно принять много заказов. Но это будет нерентабельно. Значит, нужны специальное обучение, иная, специально разработанная методика продаж и иная работа кухни. Конечно, хочется, чтобы еда шла из-под ножа повара, без заготовок. Тогда нужно изменить ассортимент блюд, чтобы кухня успевала всех обслуживать, меню было и разнообразным, и быстрым в приготовлении. Когда мы в Бирюлеве открывались, я взял ту же концепцию, что и на «Павелецкой». Все колле ги-рестораторы говорили: «Ты что, это же Бирюлево! Куда им там улитки и дорогое пи - во?! Прогоришь!» Ничего подобного, поставил то же меню, только снизил цену в два раза, и теперь круглый год нет свободных мест.

— Когда вы разрабатывали методики, учитывали международный опыт?

— Я опирался только на свой опыт. Была идея сделать быстрый ресторан, но поначалу, как я уже говорил, ничего не получилось. Спасли специальные тренинги, улучшение работы каждого отдельно взятого официанта и моя методика продаж, которая оказалась очень востребованной. Официант, даже приходящий из хороше- го ресторана, за месяц будет давать средний чек 600–700 руб. А официант без опыта работы, три месяца позанимавшийся с нашим тренинг-менеджером, будет давать средний чек 1,5 тыс. руб. Это совершенно другие деньги.

— Как это получается?

— Официанта учат продавать, помогая гостю. Но это ни в коем случае не обман и не втирание. Просто официант может своими вопросами сделать так, чтобы гость купил более дорогой товар или увеличил заказ. Вот например, стандартный заказ. Человек заказывает сок. Официант спрашивает: «Вам свежевыжатый?» Стандартный ответ: «Да». Следующий вопрос: «Вам маленький, средний или большой?» Стандартный ответ: «Средний». Официант записывает заказ, повторяет: «У вас двойной яблочный фреш» — и называет сумму заказа. То же самое, когда гость приходит поесть. Официант помогает ему, комментирует меню. Есть две закуски, гостю трудно выбрать. Тогда официант ему предлагает: «Давайте и то и другое попробуете, заодно и оцените». Сейчас у меня по этой методике своя консалтинговая фирма — мы помогаем ресторанам зарабатывать на среднем чеке, при том же числе гостей увеличивать доходы в два раза.

— Это немного похоже на обучение продавцов в элитных бутиках.

— Да, основа та же. Проблема в том, что большинство рестораторов в общем-то понимают, что такие вещи нужны, но не умеют этому учить. Здесь надо не просто объяснить официанту, что делать, его надо серьезно мотивировать. У меня официанты соревнуются, постоянно происходит выявление лучших. Плюс, конечно же, карьерный рост — очень сильная мотивация.

Сотрудники Сергея Миронова повторяют его собственную карьеру. Сейчас среди директоров московских ресторанов много его бывших работников. Конкуренции Сергей не боится. Ведь его система не стоит на месте, а продолжает развиваться.

— Возвращаясь к проблемам ресторанов в кинотеатрах, надо непременно сказать еще об одной. В обычном «едальном» заведении человека можно задержать, но не здесь — начинается сеанс, и гость уходит, с этим ничего не поделаешь. Значит, нужно работать с такой скоростью, чтобы никого не задерживать. Когда мои официанты принимают заказ, они всегда спрашивают, сколько у гостя времени.

— А как вы достигаете высокой скорости приготовления еды? Ведь в России почти везде очень медленно готовят, чуть ли не вдвое дольше, чем в Европе.

— Когда разрабатывается меню, мы учитываем скорость приготовления. Сколько времени то или иное блюдо готовится, сколько хранится. Все меню состоит из взаимозаменяемых продуктов, есть общие ингредиенты. Салат, скажем, чуть-чуть рвется заранее, мясо режется. С супами сложнее, но они тоже в основном готовятся заранее. Консоме, скажем, варится пять часов. Потом его хранят в индивидуальной упаковке. Понадобилось — заливают в сотейник, добавляют перепелиные яйца, зелень. Пара минут — и блюдо на столе.

— У вас есть единый на всю сеть общий цех?

— Нет, в каждом комплексе своя кухня, которая работает круглосуточно. Мы думали о фабрике-кухне, но у нас очень большие расстояния.

— А где у вас рестораны?

— В комплексе на «Павелецкой», в Бирюлеве и в мультиплексе в Подольске. Сейчас у меня немного изменилось направление деятельности, я переориентировался на свою консалтинговую компанию. Ведь рестораны отнимают очень много времени и сил, с другой стороны, в Москве много людей, которым нужна помощь. Нас приглашают как новички, так и рестораторы с большим опытом работы. Просто они знают о проблемах и понимают, что их надо решать. И хотят получить квалифицированный совет. Единственное, за что я не берусь, так это за совсем новые проекты, которые надо делать с нуля.

— Как вы работаете по консалтингу?

— Зависит от ситуации. Типовой заказ — анализ работы предприятия с рекомендацией дальнейших действий. Каждый второй заказ — на выправление ошибок. Если таковые совершены по незнанию, то все «чинится» на месте. Если сознательно, то приходится менять весь управленческий состав, и новые менеджеры проходят обучение у меня на предприятии. Бывает, для вывода из кризиса ресторан надо брать в управление на пару месяцев.

— Сколько у вас сейчас ресторанов на консалтинге?

— Есть заказ в Алма-Ате, сеть ресторанов в Уфе, пять ресторанов в Самаре и еще ресторан «Союз композиторов». В последнем джазовый клуб открылся, проработал несколько месяцев, и что-то не пошло, после чего обратились ко мне. Есть заказ от Московского речного пароходства — надо помочь «выплыть» их ресторанам на воду.

— Говорят, сейчас большое количество московских ресторанов закрывается в первый же месяц работы…

— Так и есть, закрывается очень много. Люди просто не могут все правильно посчитать, они не знают, какой у них будет средний чек и т. д. Вот, скажем, открывает человек спортбар и думает: у меня будут пить русское пиво и есть легкие закуски. Открыл заведение на 60 посадочных мест. Но даже при постоянном аншлаге владелец такими мизерными объемами аренду не покроет. Просто кто-то не сделал правильный расчет, это стандартная ошибка. Или, скажем, открывая заведение, люди не понимают, на какую аудиторию они ориентируются. Так произошло с «Союзом композиторов». Там сидят гости, которые заплатили 3 тыс. руб. за вход, и друзья из общей тусовки, у которых нет денег, но они имеют какое-то отношение к джазу. Результат — непонятный средний чек и гости, которые не хотят сидеть друг с другом рядом. Еда отличная, джаз отличный, но клиенты больше не идут. Одна аудитория противоречит другой.

— То есть совместить Vogue Cafe и «Проект ОГИ» невозможно?

— Очень тяжело. Нужен очень лояльный потребитель.

— Количество ресторанов будет расти?

— Да, я так думаю. Обилие фаст-фудов и недорогой кухни немного подкосило дорогие рестораны, но средний чек все равно будет расти. Сейчас довольно сильно «подорожал» весь персонал, от уборщиков до директоров. Цены, кстати, пока еще не отреагировали, но рост ждет нас в самое ближайшее время. Причина подорожания простая — большой отток из Москвы людей, не имеющих российского гражданства, из-за ужесточения миграционного законодательства. И замены им просто нет. А вообще в Москве не хватает ресторанов. Если заведение закрывается, то это значит только одно: кто-то чего-то недосчитал. Если все правильно и команда не ворует, то заведение будет работать успешно.

Для газеты «Бизнес»