Второй и при этом самой распространенной формой бюджета является бюджет за объем. Как я уже отмечал ранее, он не является маркетинговым в прямом смысле слова. Бюджет за объем это когда деньги выплачиваемые ресторатору составляют определенный процент от объема закупок. Этот вид бюджета можно получить тремя способами.

Первый способ это аванс. В этом случае ресторатор подписывается под обязательством выбрать у поставщика зафиксированный объем товара. Аванс может быть выплачен единовременно либо быть разбитым на несколько траншей. Второй способ это так называемый ретробонус. Ретробонус - это когда деньги выплачиваются уже после выполнения объема. Ежемесячно или ежеквартально - как договоритесь. У каждого из этих двух способов есть много подводных камней, о преодолении которых лучше позаботится заранее на стадии заключения договора. Авансовый платеж в большинстве случаев предпочтительней чем ретробонус. Но, например, в случае если у ресторатора нет четкого понимания объемов – ретробонус это выход из ситуации. Но в этом случае часто бывает, что после выполнения с вашей стороны договоренностей, вам приходится «бегать» за поставщиком, чтоб добиться положенных выплат.

И третий способ это скидка. На первый взгляд кажется что это идеальный вариант сотрудничества. Один раз договорился о максимальной скидке на продукцию и больше не забиваешь себе голову проблемами с выплатами, нюансами заключения договоров и прочими вопросами. Но это не всегда наилучший вариант. Часто поставщики в силу разных обстоятельств не могут опустить цену ниже определенного уровня, но при этом готовы часть денег вернуть ретробонусом. Здесь надо отметить, что все способы можно между собой комбинировать. Часть бюджета получить авансом, а часть скидкой. Так же бюджет можно получать не деньгами, а продукцией. В этом случае размер бюджета при пересчете на денежный эквивалент может быть увеличен. Так как для поставщика выгоднее рассчитываться своим товаром, ведь для них его стоимость значительно ниже. Но для ресторатора это двоякая ситуация. С одной стороны он получает больше, но с другой стороны бюджет выбранный товаром уменьшает дальнейший объем закупаемого товара. Поэтому здесь необходимо правильно просчитать выгоду.

В процессе переговоров поставщик находится в чуть более выгодном положении, ведь он всегда знает, какой процент от объема он готов заплатить. Ресторатор же пытается угадать. Здесь очень важна осведомленность ресторатора, иначе он получит в процессе торгов меньшую сумму. При правильно проведенных переговорах можно получить с производителя за один и тот же продукт отдельно маркетинговый бюджет, отдельно бюджет за объем и отдельно дополнительную скидку от дистрибьютора, который будет вам непосредственно поставлять товар.

Вот пример из практики. Моя компания оказывала консалтинговые услуги ресторану в центре города. И в рамках своей работы мы среди прочего проводили переговоры и заключали маркетинговые договора. Этот заведение достаточно интересное место как с имиджевой точки зрения, так и в плане объемов. Во время первой встречи с представителем из торгового отдела завода мы обсудили объемы, и договорились какую сумму может выплачивать завод за одну тонну проданного пива. Во второй раз мы встречались с представителем маркетингового отдела. Во время встречи мы сказали что считаем сумму, предложенную нам за объем, недостаточной и мы договорились получить дополнительные деньги за имиджевость точки. Также в процессе переговоров с производителем мы договорился о том, что самостоятельно выберем среди его дистрибьюторов поставщика, с которым будем работать. Так у нас появилась возможность устроить тендер между дистрибьюторами и в итоге мы получили дополнительную скидку на товар уже непосредственно у выбранного поставщика. И в самом конце мы встретились с бренд-менеджером одного из сортов пива и договорился о бесплатном изготовлении летнего кафе и формы для барменов и официантов. Таким образом итоговая выгода была в несколько раз больше чем можно было рассчитывать делая ставку только на маркетинг или только на объем.

От чего надо подстраховаться при получении бюджетов. Во-первых, от невыплат. Так как это достаточно распространенная ситуация. Если это возможно деньги надо брать до начала закупок продукции, либо договариваться, что оплата за продукцию будет произведена после поступления денег. В случае выплат бюджета в виде ретробонуса старайтесь работать по этой схеме только с проверенными компаниями. Но даже в этом случае необходимо составлять договор так, чтоб у компаний не было возможности задерживать или не осуществлять выплаты. Во-вторых, остерегайтесь повышения закупочных цен. Бывает, что после заключения договора компания начинает серьезно завышать поставочные цены. Чтоб подстраховаться от этого необходимо стараться зафиксировать оговоренные цены на период действия договора. Предусмотрев возможность повышения закупочных цен лишь в крайних случаях рыночной ситуации. В-третьих, если договор привязывается к объему, его нельзя строго привязывать и к сроку. Ведь бывают ситуации досрочного выполнения объема. В таком случае необходимо предусмотреть доплату за перевыполнение оговоренных объемов

Получение бюджетов очень тонкая вещь. Для того чтоб маркетинговые договора были заключены с максимальной выгодой необходимо очень хорошо владеть вопросом. Здесь я имею ввиду и ориентирование общей ситуацией на рынке и владение инсайдерской информацией о ситуации в компаниях и хорошие деловые знакомства с менеджментом различных уровней, постоянный обмен информацией в ресторанных кругах да и много чего еще. Поэтому необходимо до начала переговоров провести серьезный анализ и хорошую подготовку. И тогда удача будет на вашей стороне.