Сергей Миронов рассказал «Московской газете», отчего пандемия идёт на убыль, а рестораны продолжают закрываться//Московская газета, сентябрь, 2020

Сергей Миронов пояснил, по каким правилам живут новомодные гастропространства 

Сергей Миронов разъяснил специфику работы ресторана в кризис 

Сергей Миронов предлагает свой способ достойно преодолеть период повышенного внимания СМИ

закон торговых центров – выживает сильнейший

Зачем ресторатору лавры критика — рассуждает Сергей МИРОНОВ

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов "Мясо&Рыба", создал меню своего ресторана, балансируя между запросами гостя и заботой о его здоровье

Рестораторы, когда «заходят» в торговый центр впервые, не до конца понимают специфику маркетинга на таких локациях. Привыкнув работать самостоятельно  в street retail, они вносят серьезные дополнительные суммы за маркетинговую поддержку, сопоставимые с арендными ставками других площадок. Куда идут эти деньги?

Лавировать между несколькими поставщиками в поисках самых выгодных условий или заключить стратегическое партнерство? Сергей Миронов выбирает второй вариант, но старается держать партнеров в тонусе.

Открытие ресторана в торговом центре может обойтись в десятки миллионов рублей — и это только плата арендодателю. Но финансовые затруднения — не самое сложное, что ждёт ресторатора. Владелец ТЦ чаще всего выставляет своему арендатору очень жёсткие условия, тогда как сам почти ни за что не несёт ответственности. Тем не менее заходить в ТЦ, безусловно, стоит.

Раньше для сотрудников ресторанов хамство по отношению к посетителям было вполне обычным явлением, чем-то вроде профессиональной особенности, объектом для шуток. Но сейчас, когда денег у людей становится всё меньше и отток посетителей увеличивается, этого обычая больше нет: конечно, случаются инциденты, но в целом рестораторы, менеджеры и персонал в большинстве заведений стали работать куда более профессионально. Стараясь удержать клиентов, они решают спорные вопросы в их пользу и не допускают никакого хамства. И тем не менее, за последнее время случилось несколько громких историй, связанных с уважаемыми столичными ресторанами, и их посетители теперь пишут в соцсетях, что они туда «больше ни ногой». Может быть, как раз из-за того, что клиенты привыкли к хорошему сервису, они более остро реагируют на любой недостаток.

 Планируя открытия ресторанов сети «Мясо & Рыба», я столкнулся с проблемой подбора персонала на позицию директора.

В этой статье я хочу обратиться к рестораторам и прошу поддержки Федерации Рестораторов и Отельеров. Речь пойдет о виноторговых компаниях, с которыми мы все работаем.

Последние годы рестораторы все чаще рассматривают торговые центры в качестве площадки для размещения своих заведений. Если раньше они были прерогативой сетевых проектов, то сейчас в торговые центры активно входят одиночные рестораны. Стереотип о том, что в торговых центрах не может быть расположен приличный ресторан, практически сошёл на нет.

Кто сейчас только не поднимает тему о повышении продаж в ресторане. Свою первую статью о среднем чеке я написал лет двенадцать назад и уже не вспомню, сколько семинаров я провел под этим названием. Мне, безусловно, приятно встречать свои формулировки о способах повышение продаж в статьях других авторов, а тем более приятно, когда приводятся с помощью примененных мной методов реально достигнутые результаты. Да и большое количество перепостов и лайков в подобных статьях на Facebook не может не радовать. То, что мои идеи десятилетней давности сегодня стали еще актуальней в очередной раз доказывает, что всё новое – это хорошо забытое старое.

Я давно обещал открыть по мотивам своего ресторана Meat&Fish новый сетевой проект Мясо&Рыба. Meat&Fish всегда мной рассматривался как черновой пилотный проект, в котором можно применить новые подходы и методики, а после, отработав ошибки, двигаться дальше. На удивление, пробный вариант оказался очень удачным: ресторан легко набрал гостей, работа с ним была комфортной и приятной, а самое главное – он довольно быстро окупился для заведения такого уровня. Продавая Meat&Fish, я не испытывал особых сожалений, так как понимал, что нельзя стоять на месте, а нюансы работы, которые я хочу изменить, не позволяют просто развивать концепцию Meat&Fish, они требуют создания новой сети, безусловно, сохранившей большинство идей от прежней.

Недавно произошло забавное совпадение. Я прочитал в The Village восторженную статью об очередном успешном московском проекте. Помню, еще подумал: есть же люди, которые даже в кризисное время умеют найти свою нишу и создавать успешные рестораны. И буквально на следующий день я получил заказ на антикризисный консалтинг в это же заведение.

Куда шагнул ресторанный бизнес в 2015 году? Какие концепции будут успешно развиваться, а какие отпадут? Как не ошибиться, открывая новый или переформатируя старый ресторан?

Все чаще я слышу о том, что ресторанам в условиях санкций надо не просто переходить на поставки от российских производителей, а именно на фермерские продукты, ведь они вкуснее и экологичнее, да и цена на них дешевле. Если с экологичностью я согласен, то по поводу «дешевле и вкуснее» я бы поспорил.

В последний год мы наблюдаем новую тенденцию – открытие демократичных заведений при дорогих ресторанах. Популярный и успешный ресторан премиум-класса запускает проект, расположенный  близко с ним, с аналогичной кухней, с общим шеф-поваром, но с ценами на порядок ниже. Нужны ли такие рестораны рынку и насколько финансово выгодны такие проекты самим рестораторам? Пока вопросов больше, чем ответов. Попробуем разложить все за и против.

Большинство рестораторов давно пришли к выводу, что в период кризиса демократичные рестораны в формате fast-casual являются наименее рискованными проектами. Начинается все с того, что разрабатывается интересная концепция, подбирается правильное помещение, анализируются потоки гостей и возможности конкурентов, а затем открывается само заведение – для выхода на прибыль закладывается два-три месяца. В этот срок нужно организовать оптимальную работу ресторана, привлечь (или отчасти переманить у соседей) клиентов, разработать достойное предложение для бизнес-ланча и в целом наладить все бизнес-процессы.

Новость о планах режиссеров Михалкова и Кончаловского по запуску сети кафе-кулинарий «Едим дома», всколыхнувшую все ресторанное сообщество, наверное, не обсуждает только ленивый. Согласно данным, опубликованным в «Коммерсанте», авторы проекта рассчитывают при инвестиционном бюджете в 972 миллиона рублей, который на 70 процентов обеспечат кредиты госбанков под госгарантии, открыть две фабрики-кухни, 41 кафе и 91 кулинарию. Планируется использовать в производстве до 40 процентов региональных продуктов и отбить вложения за 4,8 года.

Недавно один мой знакомый, который  сейчас занят реализацией своего ресторанного проекта и собирается сделать всё возможное, чтобы работа в его заведениях для персонала была максимально комфортной, в нашей общей группе в Facebook опубликовал для обсуждения вопрос: «Какие условия для поваров и официантов можно считать отличными?». Увидев тему, я на ходу дал рекомендации, потому что ответ мне казался совершенно очевидным. Но, потом почитав комментарии коллег, усомнился в этом.

В мае 2014 года я продал свою долю в ресторанах Meat&Fish и принял решение открывать новую собственную сеть Мясо&Рыба. Безусловно, моя концепция Meat&Fish получилась очень удачной: ресторан в ТРЦ «Афимолл» достаточно быстро отбил вложения и давал самую высокую прибыль среди всех моих заведений. Но рынок диктует новые условия, и я посчитал нецелесообразным продолжать развитие этого проекта. Сеть Мясо&Рыба, конечно, многое позаимствует у Meat&Fish, но в ней будут исправлены все допущенные ошибки, вылечены «детские болезни», а самое главное - учтено отсутствие импортных товаров. Подробнее о новом проекте я расскажу в следующих статьях. А сейчас хочу поделиться своими наблюдениями относительно того, что произошло в Meat&Fish, после того, как я его покинул.

Безусловно, в это сложное для ресторанов время многие игроки рынка уже поняли, как надо себя вести, чтобы удержать бизнес. Позиция «затянуть пояса и минимизировать расходы» не особенно подходит сильным рестораторам. У них и раньше все было предельно оптимизировано. Любые действия, которые мы предпринимаем, продиктованы ситуацией на рынке и носят характер адаптации к новым условиям. Понятно, что надо только потерпеть, дождаться ухода с рынка слабых игроков, оттягивающих на себя значительную часть гостей. А они просто зубами держатся за свои рестораны и, увеличивая долги по аренде, не платя поставщикам и задерживая зарплату персоналу, не только ухудшают свое положение, но и не дают полноценно работать остальным.

Семь лет назад, разбирая наиболее распространенные ошибки в ресторанном бизнесе, я объяснял владельцам: причина проблем чаще всего кроется в том, что в нашей стране отсутствуют отечественные специализированные школы управления предприятиями питания и, как следствие, нет единых правил и стандартов. Менеджеры и директора нигде не обучаются, а принимают решения по наитию или исходя из опыта работы в должности официантов и барменов. Поэтому и винить нужно не сотрудников, а самих себя. На днях поймал себя на мысли, что и сегодня говорю практически то же самое.

В своей консалтинговой деятельности я часто сталкиваюсь с запросами не на оптимизацию работы ресторана, а сразу на ребрендинг или полную смену концепции. На вопрос, зачем такие кардинальные меры, самый распространенный ответ, который я получаю:  «Как же, ресторан отжил своё - раскрутился, просуществовал уже пять лет и умер».

При входе в незнакомый ресторан всегда возникает множество вопросов: где находится зал для некурящих, можно ли сесть за этот столик или он забронирован и др. Для решения подобных проблем в заведениях существует специальная должность — хостес. Тем не менее во многих ресторанах такая позиция отсутствует в штатном расписании. Иногда это полностью оправдано, например, если речь идет о маленьком кафе или специфическом формате. Но гораздо чаще это происходит по причине излишней экономии или просто неосведомленности собственника и управляющего. В таких случаях функциональные обязанности хостес перекладываются на официантов, у которых не остается времени на исполнение их прямых обязанностей, от чего страдают посетители. Однако даже в тех заведениях, где эта должность все-таки существует, труд хостес, на мой взгляд, сильно недооценен либо сводится к банальному провожанию гостей за свободный столик. Между тем при правильной ориентированности на работу хостес не только создает позитивное первое впечатление о ресторане, но и дополнительно может способствовать увеличению прибыли. Особенно это актуально в высококонкурентной среде, например, в торговых центрах или других местах повышенной концентрации предприятий общепита.

В ресторанном бизнесе часто приходится сталкиваться с проблемой подбора шеф-повара. Это всегда непросто. Стоит ли взять высококвалифицированного и высокооплачиваемого иностранного профессионала, который представит аутентичные деликатесы своей страны, или постараться найти отечественного шефа, менее дорогого, но при этом готовящего блюда неродной и поэтому не до конца понятной для него кухни? Вопрос неоднозначный. Выбор в пользу зарубежного специалиста имеет ряд плюсов и самых неожиданных минусов.

Открывая очередной ресторан и собеседуя потенциальных директоров, я задал себе вопросы: «Какого менеджера я ищу? Что за характер должен быть у человека, чтобы он приносил максимальную пользу бизнесу и при этом мне было бы комфортно с ним работать?». Я перебрал в уме всех директоров, с которыми мне приходилось сотрудничать, и неожиданно для себя вывел три типа.

Перед каждым ресторатором рано или поздно встает вопрос, как официанты в его заведении будут распределять чаевые. Должны ли они складывать их в некий так называемый «общак», а потом поровну распределять между собой, отдавая фиксированный процент в другие подразделения, или каждый отдельно взятый официант будет сам решать, кому и сколько он сегодня раздаст? Кому достанется часть заработанных ими чаевых? Мойке, кухне, бару, менеджерам, гардеробщикам, хостес, а в некоторых случаях сомелье и кальянщикам? Иногда руководство предпочитает не вмешиваться в этот вопрос, полагая, что коллектив сам решит все по справедливости и таким мелочам не стоит уделять внимания. Однако вопрос чаевых — не такой уж безобидный, каким кажется на первый взгляд. 

Когда приходишь в чужой ресторан, то в глаза сразу бросаются серьезные недочеты коллег. И невольно в голове начинают крутиться вопросы: ну как такое можно допустить, почему менеджеры не обращают внимание на серьезные промахи персонала? И ладно, если бы это был единичный случай, когда все можно было бы списать на некомпетентное руководство. Но стоит только переступить порог очередного заведения, и эти мысли вновь одолевают тебя. А вы никогда не думали о том, что покажется вопиющим в вашем ресторане коллегам?

Давайте поговорим о еще одном способе оптимизации работы ресторана: увеличении скорости работы структурных подразделений. Приведу пример. Некоторое время назад наша компания оказывала консалтинговые услуги небольшой сети ресторанов. В одном из ресторанов этой сети, который открылся самым первым, благодаря удачному расположению в торговом комплексе, дела шли очень успешно.

Сегодня я хочу поговорить о моментах из реальной практики работы ресторана и поэтому вернемся к нашему ресторану Meat & Fish. Прошло чуть больше года после открытия и мы наконец-то получили лицензию на продажу алкоголя. Больше года работы без алкоголя для ресторана подобного формата, это очень долго.  Учитывая то, что в рабочей версии названия ресторана присутствовала вставка & Wine(правда в итоговую версию не попавшая) и концепция изначально предполагала наличие вина.

Москва постепенно становится все более космополитичным городом. Наряду с Нью-Йорком, Лондоном, Парижем, количество людей, которые в силу разных причин предпочитают завтракать вне дома, с каждым годом становиться все больше. Поэтому специальное предложение на время завтрака постепенно становится обязательным понятием для ресторанов. А ведь еще пять лет назад это было скорее исключение, чем норма. Другое дело, что до сих пор рестораны завтрак заводят скорее для галочки, потому что так принято.

Чисто внешне ресторанный бизнес кажется простым и привлекательным. Как это здорово — можно пригласить друзей или деловых партнеров в свой собственный ресторан, устраивать там праздники, отмечать дни рождения, да и вообще похвастаться перед знакомыми. Многие, поддавшись такому очарованию, принимают решение открыть ресторан. Но проходит время, и по какой-то неведомой причине он не приносит необходимой прибыли, а то и вовсе требует ежемесячных дополнительных вложений. Новоиспеченный ресторатор пытается разобраться, что же он делает не так, — читает журналы, книги, бродит по интернету и в итоге принимает решение прибегнуть к услугам консалтинговых агентств. Но ведь не отдавать же свое детище в руки первого встречного! А как разобраться в большом потоке консультантов, предлагающих такого рода услуги?

Трагические события в ресторане Il Pittore привлекли внимание к проблеме незаконной установки газобаллонного оборудования. Владельцы ресторанов опасаются, что чиновники, решив, что слишком распустили бизнес, начнут закручивать гайки и душить проверками. На болезненную тему взялся высказаться ресторатор Сергей Миронов. Он считает, что газовая проблема имеет глубинные корни и решать ее нужно системно.

Я часто привожу статистический пример, согласно которому девять из десяти ресторанов закрываются в течение первого года работы. Это происходит по целому ряду причин: неправильно составленный бизнес-план, явные промахи в концепции, неудачное местоположение, слишком высокая ставка аренды. Сегодня я хотел бы остановиться на не столь очевидной ошибке, как все вышеперечисленные, но которая с той же неумолимостью убивает надежды начинающих рестораторов создать успешный и долгосрочный бизнес-проект. Как бы смешно это ни звучало, но иногда «смертельной» для ресторана бывает оптимизация расходов. То, что призвано помочь выжить ресторану в трудной ситуации, в итоге его убивает.

Все рестораны вносят изменения в меню. Кто чаще, кто реже. Постоянно слышу от своих друзей-рестораторов: «Я поменял меню, заходи, попробуй». Казалось бы, все хорошо. Ресторан не стоит на месте, два раза в год обновляет ассортимент, вводит сезонные блюда, своевременно отслеживает пост и Масленицу. Можно только порадоваться. Но давайте задумаемся: так ли однозначно это хорошо?

Перед  любым владельцем успешного ресторана рано или поздно встает вопрос: «А что если попробовать сделать этот проект сетевым?» Вроде бы налицо все факторы, подталкивающие его к принятию такого решения: удачная концепция, всегда полная посадка гостей, хорошие финансовые результаты. Но проблема в том, что этого недостаточно для принятия обдуманного  решения.

Многие рестораторы и управляющие никак не могут искоренить в себе подход к ресторанному бизнесу, унаследованный от «совковой» общепитовской школы. Взять, к примеру, такой тонкий процесс, как формирование цен в меню. Подменили понятие себестоимости и наценки на общепринятый сейчас фуд-кост и теперь ставят его во главу угла, остальное вроде и неважно! Забывают, что просто умножать себестоимость продукта на некий единый приемлемый для себя коэффициент — неправильно. Меню должно быть сбалансированным, цены в нем — выглядеть органично тому сегменту, в котором работает ресторан. Давайте разберемся в этом вопросе подробнее.

Те, кто ресторанным бизнесом никогда вплотную не занимался, думают, что дело это легкое и высокодоходное. Однако статистика неумолима: девять ресторанов из десяти умирают в течение первого года работы. Умирают по-разному. Одни просто закрываются, другие меняют владельцев, третьи вынужденно проводят ребрендинг. Почему так происходит? Причин множество. Назову главную. Успех ресторана формируется из трех факторов — актуальная концепция, подходящее ей место, профессионализм. Если заведение «не дотягивает» хотя бы по одному из пунктов, результаты могут быть весьма плачевными. 

В последнее время в Москве открылось большое количество торговых центров. И если раньше питание в них было представлено в основном операторами фастфуда, то сейчас в ТЦ появляется все больше полноценных ресторанов. Многие игроки нашего рынка сознательно уходят с улицы в торговые центры, причем это происходит как с одиночными ресторанами, так и с крупными сетями. 

Как я уже писал в предыдущих статьях, ресторан для меня — это, в первую очередь, отстроенная и налаженная система, механизмы которой должны функционировать независимо от личности директора или менеджера. Бесспорно, в ресторане есть огромный потенциал для творчества. Но им должны заниматься те люди, в чьи обязанности это творчество входит.

Сегодня мы продолжим тему постановки учета в ресторане, начатую в предыдущем номере «РВ». В прошлый раз мы остановились на весьма типичной проблеме — на предприятии покупается так называемый «воздух». Давайте разберемся, что это такое и как с этим бороться.

Сколько ни рассуждай о креативе, чувстве вкуса и прочих прекрасных вещах, а успех ресторана, как и любого предприятия вообще, базируется на правильной учетной политике — в широком понимании данного термина. Это не просто бухгалтерский отчет, а целая система, включающая в себя также отчеты барменов, производства, отчеты по посуде, складской учет, учет хозяйственных средств и многое, многое другое. Можно сказать, что тут мы излишне перестраховываемся. Но на практике только это и работает. 

Новость, что в Парке Горького началась реконструкция и скоро появится цивилизованный общепит, не может не радовать москвичей. Однако в большинстве российских парков по-прежнему можно перекусить только шашлыками сомнительного качества. Ресторатор Сергей Миронов рассказывает об особенностях сезонного общепита в парковых зонах, которые увидел собственными глазами.

Спросите ресторатора, зачем он вводит бизнес-ланч в своем заведении, и, скорее всего, услышите в ответ вполне стандартные аргументы: так гости получат возможность познакомиться с нашим рестораном, а потом станут заходить к нам и вечерами, на ужин; да и в дневные часы зал надо как-то заполнять, ведь мы все равно платим аренду, а ланч дает дополнительную прибыль! Доля смысла в этих рассуждениях есть. Но всегда ли бизнес-ланч работает так, как нам хотелось бы?

Мы подошли к очередному этапу создания ресторана — разработке его карты. Можно предположить, что все здесь просто. Взял на работу понравившегося шеф-повара, провел серию дегустаций, установил необходимую наценку — и все. Но, увы, при таком подходе вы получите в лучшем случае нерабочее меню. А в худшем он обернется для вас существенным снижением финансовых показателей ресторана. Попробовав этого избежать и обратившись к интернету, что вы увидите? Принцип разработки меню, основанный на анализе блюд, который придумали американцы в восьмидесятых годах. Рабочие «лошадки», «собачки» и прочий зоопарк. Определенное рациональное зерно в таком подходе есть, он работает в масштабах предприятий и торговых сетей. Но в реалиях ресторана это все равно, что молотком ремонтировать микроскоп. Слишком поверхностно. Конечно, каждый решает для себя сам, по каким принципам формировать меню. Не претендуя на академичность, хочу рассказать, на что обращаю внимание я.

В процессе создания ресторана неизбежно наступает этап строительных работ. Одним удается найти подходящее помещение высокой степени готовности. Другим везет меньше — им достаются голые стены. Когда мы начали работу над двумя проектами в «Москва-Сити», у нас не было даже стен, что в общем-то естественно для торгового комплекса. В такой ситуации есть и приятная сторона — нам не пришлось исправлять ошибки, которые постоянно допускаются во время строительства, мы имели возможность спроектировать и построить ресторан правильно.

Покупка франшизы раскрученного западного бренда кажется многим рестораторам выгодной инвестицией. Burger King, Country Chicken, Nordsee, Wendy’s/Arby’s, Chili’s – вот далеко не полный список иностранных сетей, недавно нашедших партнеров в России. Гарантирует ли наличие известного зарубежного бренда успешную работу на нашем рынке? Нет, если концепция не была должным образом адаптирована, считает Сергей Миронов, генеральный директор компании «Рестконсалт».

Итак, мы подошли к следующему этапу создания ресторана — технологическому оснащению кухни. Какие типичные ошибки здесь совершаются? Во-первых, это неправильное расположение оборудования. С точки зрения санитарных норм все может быть верно, но крайне неудобно для работы. В результате приходится задействовать лишних поваров. Во-вторых, оборудование не соответствует потребностям ресторана. Часть его не эксплуатируется в полную силу, а часть перегружена, что сильно замедляет работу. В-третьих, на кухне установлена слишком сложная техника, возможности которой ресторану не нужны, а ремонт и обслуживание стоят неоправданно дорого.

Успешность ресторана как бизнеспроекта не в последнюю очередь зависит от дизайна. Привлечь, а главное, удержать гостей сможет только то заведение, которое будет в своем роде уникальным, где будет создана правильная атмосфера.

В своей работе, ориентированной на антикризисное управление, мы часто сталкиваемся с тем, что ресторан не приносит прибыли. И не всегда в этом виноват только плохой менеджмент. Часто роковые ошибки, приведшие к плачевным последствиям, были допущены уже на этапе открытия, и именно они не дают возможности вывести ресторан на приемлемые показатели. В нескольких последующих статьях я хочу обратить внимание на некоторые основные просчеты, которые рестораторы совершают на начальных этапах создания заведения, и те в дальнейшем оказывают пагубное влияние на весь бизнес. Итак, с чего начинается ресторан?

Основной компонент ресторанов, те, ради кого мы работаем, и главный источник нашего дохода — посетители. Именно их мы мечтаем привлечь и удержать, их стремимся вкусно накормить, их взгляд мы хотим порадовать стильным интерьером, их наши официанты должны безупречно обслужить. Поэтому отношения с ними — с нашими гостями — это, пожалуй, главные отношения, которые мы должны поддерживать и над которыми нужно ежедневно работать.

С проблемой набора персонала я сталкиваюсь постоянно. Все время требуются официанты, бармены, повара. Сеть ресторанов растет, постоянно появляются новые объекты, к тому же ротацию кадров никто не отменял. Поэтому набор персонала является одним из приоритетных направлений и ведется правильно и широкомасштабно. Это и работа кадровых агентств и наших штатных рекрутеров, все идет в ход и газеты и Интернет.

Все мы сталкивались с ситуацией когда гости по часу ждут своего заказа, напитки приносят после горячего блюда, вновь пришедшие гости не могут сесть так как столы неубраны, официанты и бармены кричат друг на друга пытаясь разобраться с заказами в зале, сервисом и не пахнет, огромный стоп-лист, судорожная работа поваров, так как закончились заготовки и все делается из-под ножа. Одним словом ЗАПАРА!!!

Продолжим тему маркетинговых бюджетов начатую в прошлом номере журнала.

Сегодня я хочу поговорить о бюджетах, которые компании поставщики платят ресторанам. Но так как это достаточно обширная тема и подробно ее раскрыть за один раз, в рамках этой колонки, не получится, то придется разбить эту тему на два номера.

Читая заметки ресторанных критиков я часто натыкаюсь на высказывания в духе того что мол хороший ресторан вот только опять эти кальяны, проходу от них нет и так далее. И действительно вопреки очевидной принадлежности к восточной культуре, кальяны в нашей стране можно встретить практически в любом ресторане, разве что не в «Макдоналдсе». Это как с суши, которые уже стали национальным русским блюдом, - мода здесь преобладает над концепцией. Я не буду претендовать на истину в последней инстанции, и вдаваться в дискуссию хорошо это или плохо. Просто на мой взгляд если вы уже решили поставить у себя в ресторане кальяны, то делать это надо с максимальной для себя выгодой. Ведь кальяны это модно, а раз модно, значит, приносит прибыть. Причем, в отличие от суши, они значительно рентабельней, и при этом требуют намного меньших усилий.

В одном из предыдущих номеров я затронул тему закупок и в рамках нее вскользь упомянул о проблемах с которыми сталкиваются рестораторы при работе с винными компаниями. Сегодня я хотел бы остановится на этом подробнее.

Про мотивацию написано и сказано очень много. Каждый руководитель имеет свою точку зрения по этому вопросу. Но, к сожалению, часто это находится лишь в плоскости теоретических рассуждений. Я же хочу сконцентрировать ваше внимание на практических советах, но вначале пару слов теории. Как правило, людей заставляют работать три вещи: деньги, привычка и карьера.

В продолжении статьи напечатанной в предыдущем номере отдельно стоит сказать о технологии сотрудничества с компаниями, импортирующими вина.

Любое предприятие питания, независимо от его формата, тратит на организацию процесса закупок немало времени и сил. Причем нередко средства, выделяемые на приобретение продуктов и напитков, расходуются крайне нерационально. Бывает, рестораторы искренне убеждены, что в процессе переговоров с поставщиками им удалось добиться серьезных скидок, но, стоит проанализировать цены в прайс-листах других компаний, и эйфория от «выгодной» сделки мгновенно улетучивается.

Отвечая на поставленный в заглавии статьи вопрос теоретически, следуя логике ресторанного бизнеса можно ответить, что рестораном руководит управляющий. Но в моей консалтинговой практике я постоянно сталкиваюсь с ситуацией когда директор управляет рестораном лишь номинально, а все руководящие функции сосредоточены в руках другого человека.

Кризис оказал на ресторанный рынок в целом благоприятное воздействие, хотя и довольно сильно потрепал многих его игроков. За прошлой год отфильтровалось немало дилетантов-«рестораторов», в свое время вложивших средства в непрофильные активы.

Кризис в ресторанном бизнесе пока не проявил себя в полной мере. Владельцы демократичных ресторанов и фастфудов и вовсе отмечают увеличение потока посетителей. Но что же им сулит будущее? Как будет развиваться ситуация в ресторанном бизнесе? И можно ли заранее приготовиться к худшему? Обо всем этом подробно рассказывает Сергей Миронов.

Существуют разные способы организации корпоративного питания для сотрудников. Можно готовить пищу на месте или заказывать обеды, которые будут поставляться в специальных герметичных термоконтейнерах. Целесообразность применения какого-либо варианта зависит от финансовых возможностей и наличия или отсутствия свободных площадей у заказчиков.

Сеть ресторанов, которая вот уже несколько лет действует под сенью киноразвлекательных центров «5 звезд», выстраивает свою работу в полном соответствии с киноспецификой. Единство подчеркивается самим названием — рестораны тоже носят имя «5 звезд», и концепция их работы кардинально отличается от классических канонов.

Ресторанный рынок в Москве и России развивается стремительными темпами и все еще остается очень далеким от насыщения. Доходность ресторанного бизнеса является одной из самых высоких в экономике, но, несмотря на радужные перспективы всего рынка в целом, многие заведения закрываются, так и не сумев получить даже сколько-нибудь значительной прибыли. Восемь из десяти вновь открывшихся предприятий не могут продолжать свою деятельность уже после первого года работы. Почему статистика такая неутешительная? Какие ошибки чаще всего совершают рестораторы?

«Откаты» - бич всех ресторанов, от которого страдают владельцы многих заведений, - все чаще стали приобретать «цивилизованную» форму. Теперь компании-поставщики закладывают в годовые бюджеты суммы на маркетинговую поддержку своих клиентов, причем размер и условия выплат заранее фиксируются договором. Сергей Миронов, генеральный директор агентства «РестКонсалт» (www.restconsult.ru), специализирующегося на оказании консалтинговых услуг ресторанному бизнесу, написал для FoodService статью о том как, где и сколько денег ресторан может получить от своих поставщиков.

Рестораны при кинотеатрах — формат довольно редкий как для России, так и для Европы. До сеанса люди просто не успевают поесть, а после предпочитают пойти перекусить и обсудить фильм в какое-нибудь другое место. Сергей Миронов, совладелец сети ресторанов в мультиплексах «Пять звезд», смог построить такую схему работы, при которой гости посещают его заведения и до, и после сеанса.

Сумма в счете гостя зависит не только от уровня цен в меню. Даже одинокий посетитель в демократичном заведении, зашедший «просто попить кофе», может оставить ресторану кругленькую сумму. Правильная тактика продаж позволяет максимально эффективно использовать производственные ресурсы, добиться значительного увеличения доходов, а главное, предлагать посетителю именно то, что он хочет, и даже немного больше.

Открытие и управление кинотеатрами-  достаточно сложный и в тоже время привлекательный бизнес. В настоящее время на рынке действует большое количество профессиональных игроков, которые успешно открывают и управляют кинотеатрами, делая этот вид бизнеса прибыльным и перспективным. Сегодня кинотеатры являются центрами массового культурного отдыха, которые невозможны без дополнительных услуг, такие как игровые зоны и общественное питание.

Способов организации продаж очень много. Методы продаж делятся на экономические, мотивационные, технические. Мы остановимся на технических методах продаж, в частности, на работе официантов. Следует отметить, что в данном докладе намеренно не затрагиваются теоретические вопросы, и даются конкретные инструменты, которые можно применить на практике.

«Ряд дорогих заведений, рассчитанных на обеспеченную публику, несут серьезные убытки. Во-первых, они потеряли гостей, во-вторых, заметно сократился объем заказа. Ухудшились продажи и основных блюд, и алкоголя».

Прошел год с того момента, когда первые волны кризиса покатились по ресторанному рынку. Какие общие тенденции в его развитии можно отметить сегодня?

Приближается Новый год. Для большинства людей это время радостных предновогодних хлопот, покупка подарков, подготовка к празднику, планирование посленовогодних каникул, а для рестораторов и работников сферы общественного питания это время самой активной и напряженной работы.